AI, эмпатия, чатик с мемами: новые подходы в управлении
- Women in Tech
- 2 days ago
- 7 min read
Возвращение в офис сегодня зачастую обусловлено страхом потерять контроль над сотрудни_цами, а самый частый аргумент, к которому апеллируют – «удаленка и гибрид не дают вовлеченности команд». А может вопрос в «устаревших» подходах менеджмента, которые больше не работают? Давайте разбираться.
Содержание:
Удаленка снижает вовлеченность работни_ц?
Во-первых, сама по себе удаленная работа не снижает мотивацию. По данным Gallup (2025), уровень вовлеченности у полностью удаленных команд выше (31%), чем у тех, кто работает в офисе с возможностью работать удаленно (23%) и у тех, кто работает исключительно в офисе (19%).
Во-вторых, remote создает условия, при которых сотрудни_цы – особенно те, кто совмещает работу с caregiving-обязанностями – могут эффективнее распределять ресурс и сохранять устойчивость.
Кроме того, данные Бюро трудовой статистики США показывают, что удаленная работа может повышать эффективность не только отдельных сотрудников, но и целых отраслей.
Почему тогда апеллируют к аргументу:
удаленка = снижение вовлеченности?
Проблемы возникают, когда удаленная работа сопровождается микроменеджментом.
Как пишет Harvard Business Review, контроль ради контроля – особенно в digital-среде – приводит к выгоранию и потере мотивации. Этот факт подтверждает кейс Amazon: 75% сотрудни_ц рассматривают вариант увольнения после введения обязательной офисной недели.
Вопрос в уровне доверия руководства к результатам работы команд. И это уже ответственность руководящих менеджер_ок – сохранить доверие, принимать обратную связь и обеспечивать автономность команд.
Где есть доверие, вовлеченность сохраняется. А вот при его отсутствии даже возвращение в офис не решит проблему (если не усугубит).
С какими сложностями сталкиваются менеджер_ки?
Сегодня треть сотрудни_ц работает из дома полностью, еще треть – частично. И это требует смены стиля управления.
Неудивительно, что 85% руководител_ниц признают: стало труднее оценивать продуктивность команды. Только 12% из них действительно уверены, что их сотрудни_цы работают эффективно. В то время как сами сотрудни_цы в подавляющем большинстве (87%) говорят, что продуктивны.
Этот разрыв получил название productivity paranoia – и он стал одной из ключевых управленческих проблем. Дополняет ситуацию тот факт, что 70% менеджер_ок никогда не проходили обучение по работе с гибридными или распределенными командами. Они остаются один на один с новыми вызовами – без новых инструментов, но с полной ответственностью за результаты.
Как поддерживать командную динамику, если все работают из разных мест? Кто действительно вовлечен, а кто просто «онлайн»?
На этом фоне усиливается чувство отчужденности как у команд, так и у самих менеджер_ок. Люди теряют ощущение сопричастности, перестают понимать, зачем и для кого они работают.
AI и эмпатия: новые подходы в управлении
Lead Software Engineer и ресурсная менеджерка
Большая часть команды Людмилы работает удаленно. На личном опыте, еще в пандемию, она столкнулась с вызовами удаленного управления командами. И сегодня делится ключевыми принципами построения вовлеченных и устойчивых команд, и особое внимание уделяет AI в управлении.
AI – must have для менеджер_ки
Это то, что ускорит и облегчит вашу рутинную работу, но при этом точно не сможет вас заменить (если вдруг у вас есть такой страх). AI-ассистенты отлично помогают в расшифровке митингов, обработке больших объемов информации, аналитике и саммаризации – будь то отчеты, обсуждения или обратная связь от команды.
Я часто использую чат GPT для постановки задач: надиктовываю голосом, прошу систематизировать и полученный «скелет» редактирую. Также кастомные GPT под разные управленческие задачи, например при подготовке интервью исходя из опыта кандидата, плюс Notion, Copilot, Gamma.
Раньше в офисе мы ставили задачи быстро, в разговорах. Сегодня это письменная коммуникация, которая не только отбирает драгоценное время, но и многих может фрустрировать. Поэтому AI практики – это первое, чем вы должны овладеть и внедрить уже сегодня, как менеджер_ка.
Общение «человек-человек» ничем не заменить
Эмпатия – то, что нужно развивать. Важно уметь находить контакт и с командой, и с каждым в отдельности. Иногда то, что происходит в нашей личной жизни, может влиять на нашу работу. И когда ты выстраиваешь доверительные отношения с человеком, видишь, понимаешь его трудности и проявляешь лояльность, в ответ получаешь такую же лояльность и понимание. Это в первую очередь про человечность.
Также доверие выстраивается благодаря ясной коммуникации. И если команда понимает, зачем делает задачу, где зона ответственности и куда можно обратиться за помощью – вовлечение неизбежно.
Психологическая безопасность – не «плюс», а необходимость
Один из самых недооцененных факторов – это психологическая безопасность. Люди могут быть в офисе и при этом чувствовать себя одинокими. Очень важно, чтобы у людей было ощущение, что к ним прислушиваются, что их мнение важно. У нас с командой, конечно, есть чатик с мемами – как без него? Это то, над чем можно посмеяться, то, что вас объединяет (когда вы живете в разных странах и городах).
Еще одна обязательная практика в нашей команде – Friday Relax Meeting. Мы созваниваемся на один час и обсуждаем хобби, новости, события. Все, что не касается работы. Это создает чувство команды, которое размывается на удаленке.
Лидерство – это про зрелость и позицию наблюдателя
Люди конфликтуют и недопонимают друг друга – это данность. И с этим важно уметь работать. Если в офисе мы могли организовать встречу за 5 минут, то на удаленке сначала zoom с одной стороной, затем с другой, и только потом общая встреча. Это отнимает много времени, много внутренних ресурсов. Важно уметь входить в позицию наблюдателя, и принимать разность людей.
Советую прокачивать навыки коммуникации через курсы, менторство – все что вам доступно и нравится.
Менеджер – это человек, который слышит, как ситуацию понимают разные стороны, и дает общее видение для всех. Мы собрались не чтобы ссориться, а чтобы прийти к общей цели.
Вовлеченность ≠ благосостояние?
При удаленном формате работы вовлеченность усиливается, но может снижаться субъективное ощущение благополучия – удовлетворенность жизнью, эмоциональная устойчивость и наличие социальных связей.
Этот парадокс все чаще фиксируется в исследованиях и становится одной из ключевых точек внимания для работодателей.
По сравнению с 42% среди гибридных работни_ц и тех, кто работает в офисе, но имеет возможность работать удаленно.
Уровень стресса, одиночества и эмоционального выгорания у удаленнщи_ц – заметно выше. Причины разные: от дефицита неформального общения до размытых границ между работой и личной жизнью. Автономия может вдохновлять, но без структурной поддержки она часто превращается в дополнительную нагрузку.
Для бизнеса это важный сигнал: вовлеченность и благополучие – это не одно и то же.
Исследования показывают: 57% удаленных команд, которые не чувствуют благополучия и вовлеченности ищут новое место работы. Если вовлеченность есть, но благополучия нет – этот показатель падает до 47%. А если компания поддерживает и вовлеченность, и благополучие – цифра снижается до 38%.
Устойчивость команд формируется не только за счет мотивации, но и за счет среды, в которой люди могут чувствовать себя психологически в безопасности и видеть смысл своей работы.
Что делать бизнесу? Переосмыслять корпоративную культуру
Командные чатики с мемами, звонки для отдыха – актуальны и важны. Как отмечала Людмила Сухинина: «Сегодня задача руководства – не просто координировать задачи, а выстраивать среду, в которой люди чувствуют себя видимыми и нужными».
Прозрачная коммуникация, регулярная обратная связь, признания усилий и нормализации разговора о ментальном состоянии, ясные границы и понятные ожидания. Это уровень менеджер_ок и зона их влияния.
Однако вовлеченность и благополучие невозможно обеспечить без системной работы с разнообразием и инклюзивностью. Если команды не чувствуют, что их опыт, идентичности и потребности признаны и встроены в культуру компании, говорить о долгосрочной мотивации невозможно.
Дарья Лобань Brand & DEI Consultant (ex-EPAM, ex-Wargaming)
– Последние пару лет Diversity & Inclusion штормило, и компании, особенно с головными офисами в США, публично отказывались от DEI программ. Однако, что интересно, инклюзивность и равноправие в employee experience стратегиях остались, просто акроним исчез и роли стали называться иначе. И CSRD - Corporate Sustainabilty
Reporting Directive в EU все еще в силе.
Поэтому при наличии грамотной стратегии и тактики, DEI влияет на employee experience и, таким образом, помогает привлекать и удерживать таланты, а также повышает продуктивность, мотивацию и инновационность. В итоге это ведет к улучшению общих показателей эффективности.
Как доказать эффективность DEI?
– Необходимы данные, собранные на всех стадиях employee journey, а также регулярная оценка DEI-инструментов и их воздействия.
Чтобы DEI-стратегия работала, нужно учесть следующее: четко и честно ответить себе на вопрос «зачем?». Какие проблемы мешают эффективности бизнеса, и как employee experience их решит?
К примеру, я ставила такие задачи: облегчить культурную интеграцию для экспатов и повысить cultural intelligence в компании; снизить барьеры в карьерной прогрессии для недостаточно представленных групп. Далее – интеграция задач в процессы компании, обучение сотруд_ниц, и только после этого – маркетинг и коммуникации.
Дарья предлагает использовать фреймворк REEC: Research, Embed, Educate, Communicate
Исследовать, где возникают барьеры и потери;
Встроить инклюзию в процессы;
Обучать команды;
Обеспечивать честную коммуникацию.
Здесь особенно важна измеримость. Без данных невозможно понять, где культура действительно инклюзивна, а где только кажется таковой. Обратите внимание на следующие метрики:
Workforce representation – % женщин в компании и в управлении;
Diversity recruiting – соотношение женщин и мужчин среди новых сотрудников;
Employee engagement – индекс вовлеченности, eNPS по группам;
Employee wellbeing – риски выгорания (%);
DEI learning and development – количество обучающих программ и охваченных участников;
Employee retention – уровень текучести и причины ухода;
Diverse talent succession – продолжительность пребывания на одном уровне должности;
DEI functional effectiveness – число участников ERG и активных контрибьюторов;
Pay gap size – гендерный разрыв в оплате труда;
DEI awareness – информированность сотрудников о целях и инициативах DEI
Практики и форматы, как правило, делятся на три направления: policies (например, этический кодекс), practices (например, инклюзивный найм), и people (например, деятельность ERGs). Кстати, есть отличная книга Data-Driven DEI от Dr. Randal Pinkett, с полезными фреймворками и инструкциями по измерении эффективности DEI.
В моей практике ERGs (Employee Resource Groups) работали лучше всего
Во-первых, они инициированы и управляются сотрудниками; во-вторых, у каждой группы есть executive sponsor из менеджмента компании, а следовательно – поддержка лидершипа; в-третьих, ERGs способствуют карьерной прогрессии недостаточно представленных групп за счет искренней поддержки коллег, а не только потому, что так требует compliance.
Для гибридных и удаленных команд DEI становится необходимой инфраструктурой доверия. Когда сотрудни_цы чувствуют, что компания видит и учитывает их опыт – растет вовлеченность. Игнорирование «невидимых барьеров» и мнимой нейтральности, наоборот, снижает мотивацию и увеличивает отток.
Проблема здесь в понятии «контролирую», и том факте, что задача менеджера совсем в другом: собрать команду, которая хорошо работает вместе; поддерживать членов команды в достижении их карьерных целей; создать процессы, которые позволят эффективно выполнять поставленные задачи.
Именно такие практики, встроенные в бизнес-процессы, не оставляют места для «pinkwashing» – формального подхода без реальных изменений.
コメント