В тексте о трендах в IT на 2025 год мы упоминали о распространенности «тихого увольнения». В преддверии нового года разбираемся, что стоит за этим термином, почему такой формат работы становится все более популярным в IT и стоит ли руководител_ницам и c-level менеджер_кам беспокоиться и что-то предпринимать.
Содержание:
Что не так с определением «тихое увольнение»?
Если загуглить словосочетание «тихое увольнение», большинство профессиональных сайтов выдадут определение с подобным описанием: это ситуация, при которой сотрудни_ца прикладывает минимальное количество усилий для выполнения своей работы, не берет на себя дополнительных задач, уходит с работы вовремя и не проявляет чрезмерного энтузиазма и инициативы по отношению к работе.
Но давайте разберемся с этим подробнее. В какой момент необходимое выполнение должностных обязанностей, соблюдение профессиональных границ (например, заканчивать работу вовремя и не отвечать на письма в выходные) и отношение к работе как к части, а не всей жизни, перестали быть нормой и называться «увольнением»?
Неизвестно, кто и когда ввел термин в профессиональный вокабуляр, но популярным его сделало вирусное видео 2022 года инженера Заида Хана в TikTok, в котором он описывает концепцию «тихого увольнения» как отказ не от работы, а только от идеи превзойти себя.
Заид говорит: «Вы выполняете свои обязанности, но вы больше не придерживаетесь менталитета hustle culture (культура сверхпродуктивности или суеты/тревоги». Работа – это не вся ваша жизнь. Ваша ценность как человека не определяется вашей производительностью».
По этим описаниям получается, что «тихое увольнение» – это золотая середина между недостаточной и сверхэффективной работой. То есть работа в обычном режиме, что и требуется от среднестатистического сотрудника. Так когда же «золотая середина» перестала считаться нормальной и стала быть синонимом «увольнения»?
Во всем мире 59% работ_ниц в режиме «тихого увольнения»
На самом деле то, что сейчас подразумевается под «тихим увольнением» (не сверхвысокая вовлеченность в работу) – явление совершенно не новое.
Большинство работников и работниц во всем мире годами и десятилетиями работают далеко не на пределе своих возможностей, что, кажется, является нормальным.
По ежегодным опросам Института Гэллапа, в период с 2000 по 2020 около 30% работ_ниц были активно вовлечены в свою работу, 15-20% – активно не вовлечены, а остальные 50% работали в режиме того, что после 2020 года стали называть «тихим увольнением».
Согласно отчету Института за 2023 год, 59% работников и работниц во всем мире трудятся в режиме «тихого увольнения».
Отчет Gallup за 2023 год
Внушающие цифры, не правда ли? В связи с этим снова возникает вопрос: а может «тихое увольнение», вернее тот формат работы, который подразумевается под этой концепцией – это все-таки нормально…
Что произошло в 2020 году?
По графику Института Гэллапа видно, что в период с 2013 по 2020 год процент активно вовлеченных работников рос, а активно не вовлеченных падал. В 2022 году ситуация изменилась – процент первых начал падать, а вторых – расти. И этому есть свое объяснение.
Во-первых, в период с 2000 по 2005 год на рынок труда начали выходить миллениалы, а к середине 2010-х (когда и начался рост вовлеченности) они были уже полноценными работниками и занимали самые разные позиции в разных отраслях.
К 2020 году на рынок труда приходят представители поколения Z. Известно, что ценности и отношение к работе у представителей этих двух поколений разное: если миллениалы в свое время были готовы много работать и перерабатывать, брать дополнительную ответственность и стремится к карьерному росту для достижения своих целей, пренебрегая при этом своим комфортом и психологическим благополучием.
То поколение Z гораздо более чувствительно к условиям труда, корпоративным ценностям, балансу между работой и личной жизнью. Активный приход представителей поколения Z на рынок труда совпал с определенной степенью разочарования миллениалов в своем подходе к работе, которых в СМИ вообще часто называют «выгоревшим поколением». Движимые страстью и верой в идею «успех в твоих руках», они столкнулись с мировым экономическим кризисом и нестабильностью рынка, ростом цен на образование и падением уровня зарплат.
В итоге именно миллениалы стали первыми активными участниками гиг-экономики, где работа на временных проектах, без социальной защиты и стабильности, стала нормой. Эти два фактора если не определили, то точно способствовали такому заметному падению процента активно вовлеченных сотруд_ниц и ростом процента активно не вовлеченных.
Во-вторых, конечно, свою роль сыграла пандемия COVID-19. Экономическая нестабильность, сокращения, стресс и выгорание, переход на удаленную работу, снижение карьерных перспектив и невозможность живого взаимодействия с коллегами и колежанками – все это повлияло на снижение вовлеченности людей в свою работу.
Топ-6 причин ухода в режим «тихого увольнения»
Кроме вышеописанных факторов, причины, лежащие в основе ухода работников и работниц в режим «тихого увольнения» не новы и легко определимы.
Выгорание
Мы в Блоге рассказывали о профессиональном выгорании и подробно описывали триггеры, механизмы его возникновения.
Если коротко, то причины выгорания бывают как внешние, так и внутренние. К первым относятся «семейные ценности» в рабочих отношения, ненормированный график и переработки, многозадачность при размытых формулировках в списке обязанностей, микроменеджмент или недостаток автономии в работе, высокое конкурентное давление внутри компании и др. Здесь менеджер_ки могут проанализировать – как эти процессы устроены внутри ваших команд?
К внутренним факторам относятся личностные качества: чрезмерная требовательность к себе и перфекционизм; гиперответственность; боязнь допустить ошибку; наделение работы сверхценностью; неумение выстраивать личные и профессиональные границы; неумение отказывать и др.
Так вот, если выгорание уже случилось (в особенности на ранних стадиях), естественной реакцией сотруд_ниц справиться с ним – уход в «тихий» режим. Уволиться и отдохнуть далеко не все могут себе позволить, поэтому работа в энергосберегающем режиме кажется лучшим решением.
Отсутствие признания и достойного вознаграждения
Мы все части социума и всем нам необходимо признание, а на работе в особенности, ведь это важная часть нашей жизни. Когда признания нет, а усилия не замечают и не оценивают по достоинству, мотивация работать усердно и достигать чего-то сверх меры, теряется.
Если для сотрудн_ицы не видна связь между трудом и получаемыми вознаграждениями (финансовыми или нематериальными), это может привести к тому, что сотрудн_ицы начнут делать только необходимый минимум, и не больше.
Неудовлетворенность работой
Нередко бывает, что люди не любят или неудовлетворены своей работой. В этом также нет ничего нового. Более того, за последние четыре года количество работ_ниц, недовольных своей работой выросло до рекордной отметки.
Согласно отчету компании BambooHR, в рамках которого было опрошено 57 000 работников и работниц из разных отраслей:
Удовлетворенность сотрудн_иц упала до самой низкой отметки в мае 2024 года и составляет 35 из 100.
Причины на эту неудовлетворенность у каждого свои, но, очевидно, ждать большой вовлеченности в работу человека, который не любит то, чем занимается, вероятно не стоит. И в этом вопросе явно может помочь грамотная работа HR-специалист_ок.
Отсутствие карьерного роста
Говоря о признании успехов сотруд_ниц со стороны руководства важно говорить не только о словесной похвале, но и конкретных действиях – повышение зарплаты, карьерный рост. Поэтому сотрудники и сотрудницы должны ясно понимать, как устроена система роста внутри компании.
Если сотруд_ница прикладывает много усилий для достижения результатов, выходящих за рамки необходимых, проявляет инициативу и берет на себя все больше ответственности, а к улучшению положения это не ведет, логично, что рано или поздно человек придет к вопросу: «А для чего тогда я все это делаю?».
Особенно этот вопрос может стать актуальным для тех, кто долго работает в одной роли в одной компании.
Стремление к work-life balance
Множество факторов, уже описанных в этом тексте (от поколенческих различий до неудовлетворенностью своей работой), приводят к тому, что в последние годы все больше и больше людей стремятся к балансу между работой и личной жизнью.
Понимание того, что работа ≠ вся жизнь, а время с близкими и родными гораздо ценнее, также приводит к снижению активности на работе и уходу в режим «тихого увольнения».
Но и в этом вопросе многое зависит от ценностей и процессов внутри компании: если грамотно выстроены рабочие границы, в корпоративной культуре есть ценность личного времени и отдыха с семьей. Очевидно, что довольные сотрудники и сотрудницы с большим энтузиазмом будут работать и приносить новые идеи в компанию.
Как руководству относится к «тихому увольнению»?
Нужно признать, что «тихое увольнение» имеет негативный подтекст для работодателей. Ведь если сотрудники и сотрудницы мотивированы, приносят новые идеи, готовы вовлекаться чаще и больше, чем им за это платят, то у компании меньше расходов, а прибыли больше.
Руководителям и c-level менеджерам, возможно, прежде всего стоит поразмышлять над этим феноменом. Как минимум, стоит объективно оценить тех сотрудников и сотрудниц, кто по вашему мнению работает в режиме «тихого увольнения». Причины могут оказаться разными, а значит и решение индивидуальным.
А иногда руководителям стоит поставить себя на место рядовых сотруд_ниц, посмотреть на условия работы, перспективы и на рабочие процессы. Такое «упражнение» может дать больше информации, чем глобальные исследования или обобщенные цифры.
Однако, разные руководители по разному относятся к феномену «тихого увольнения».
По мнению Стива Таплина, здоровый work-life balance – это вопрос устойчивого развития, а «тихое увольнение» – это «ответ современного поколения на выгорание».
На другом полюсе находится всем известный своей противоречивостью и неординарным подходом к работе Илон Маск. После приобретения Twitter (сейчас X) он разослал письмо всем сотрудникам и сотрудницам с посылом, что теперь им нужно будет работать в режиме extremely hardcore и только «исключительная производительность» позволит оставаться в компании.
Стратегии для c-level менеджмента
Принимая во внимание все вышеописанное, руководит_ницам и c-level менеджер_кам, возможно, стоит сместить акцент с того, как «исправить» поведение сотрудника или сотрудницы, на то, что изменить в компании и в рабочих процессах.
И вот на что в первую очередь стоит обратить внимание:
Вовлеченность руководител_ниц и открытая коммуникация
В уже упомянутом отчете Института Гэллапа говорится о том, что огромная часть процента вовлеченности сотруд_ниц сводится к коммуникации.
Для большинства людей сегодня недостаточно просто приходить, делать свою работу и уходить, ожидая зарплаты. Людям важно ощущение общей цели и чувство принадлежности, сотруд_ницы должны знать, понимать и разделять цели, видение и ценности своего работодателя. Также большинство сотруд_ниц хотят знать, как работает их работодатель. Это дает ощущение доверия, безопасности и уверенности в руководстве.
Ясно выстроенные процессы
Когда в команде нет ясного распределения задач, контроля за их выполнением и регулярных встреч, сотрудники и сотрудницы нередко теряют мотивацию, потому что не видят смысла в активной работе.
Руководител_ницы должен первыми инициировать изменения, установив систему распределения задач, контроля и отчетности, а также регулярные созвоны. Важно вовлекать сотруд_ниц в общую стратегию и признавать их успехи. И это касается также прозрачной и честной системы заработных план и карьерного роста.
Общий климат в компании
Проанализируйте, насколько ваших сотрудников и сотрудниц устраивают условия труда, атмосфера в коллективе, чувствуют ли они свою принадлежность к успехам компании.
Это можно сделать при помощи анонимных опросов и интервью с командой. Подумайте о том, что можно сделать для поддержания здорового психологического климата в компании. Например, проведение тренингов или консультаций с психологом для сотруд_ниц.
Возможность карьерного роста
Важно, чтобы сотрудники знали и понимали, в каких направлениях внутри компании они могут расти. Сотруд_ницам должны быть понятны как точки для роста (достижение каких-то показателей в работе, повышение квалификации и др.), так и маршруты их достижения (предложения от работодателя о прохождении курсов, например).
Обратная связь
Ничто так не влияет на климат в коллективе, как наличие или отсутствие регулярной обратной связи. Атмосфера доверия, в которой сотрудники могут честно и без страха последствий говорить о своих проблемах и беспокойствах – лучшее, что руководители могут сделать для своих работников. Также как и признавать их достижения (это очень важно!). О том, как давать обратную связь, мы рассказывали здесь.
Commentaires